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A Transformação Digital e a sua evolução no Brasil

A Transformação Digital e a sua evolução no Brasil

by 17 de outubro de 2019 0 comments

Por Daniel Domeneghetti *

Nos √ļltimos meses conversei, presencial e virtualmente com mais de 800 lideran√ßas, especialmente CEOs, CMOs e CIOs, por conta do primeiro e mais amplo estudo multidimensional sobre Transforma√ß√£o Digital produzido no Brasil, que conduzimos com o time da E-Consulting Corp.

Indo al√©m do consolidado cen√°rio dos dados, o panorama permitiu a mim uma leitura reflexiva, possibilitando-me dar um contrapeso anacr√īnico √† exacerbada condi√ß√£o da transforma√ß√£o digital dos neg√≥cios, no universo corporativo brasileiro.

Antes de pormenorizar minhas impress√Ķes e an√°lises, divido o artigo em duas partes, a serem publicadas separadamente: nesta primeira, vou abordar o atual momento do tema Digital no mercado corporativo no Pa√≠s.

Escolhi problematizar a questão do termo Transformação Digital em si. Isso porque tenho me perguntado se todas as empresas, de todos os setores, PRECISAM EFETIVAMENTE SE TRANSFORMAR, em termos de modelo de negócio, proposta de valor, posição na cadeia e atuação no ecossistema de negócios, como dizem 10 em 10 livros, revistas, sites, analistas e consultores.

E mais… se sim, pergunto-me se o CAMINHO DIGITAL √Č MESMO A RECEITA SANTA PARA QUALQUER DOEN√áA!

A resposta cria tr√™s grupos de empresas e setores com necessidades e padr√Ķes de ado√ß√£o digital radicalmente diferentes. Ser√° que a ind√ļstria de entretenimento (m√ļsica, filmes e games), os bancos e uma empresa de a√ßo est√£o sob a mesma perspectiva da transforma√ß√£o.

Ser√° que estes tr√™s modelos de neg√≥cios distintos est√£o sujeitos √†s mesmas press√Ķes, finalidades e oportunidades? Porque consultorias, big techs e vendors dizem que transformar √© irrevers√≠vel e imediato na mesma propor√ß√£o.

Sen√£o, vejamos os fatos abaixo e as tr√™s classifica√ß√Ķes setoriais:

1. Setores Digitalmente Disruptados – Grupos de empresas que deixam de existir darwinisticamente com a domin√Ęncia digital, dando luz a outros setores/atividades. O modelo de neg√≥cio do setor de entretenimento, com CDs e videotecas, n√£o existe mais.

A cadeia como existia at√© o final dos anos 90 morreu, o ecossistema mudou, o objeto a ser pago e a forma com que se paga mudaram. Os players s√£o outros. A Netflix nasceu, a Sony mudou o que foi um dia, os produtos viraram digitais, ‚Äúdownload√°veis‚ÄĚ, as a service, consumidos e trocados a toda hora.

Sim, aqui houve/h√°/haver√° transforma√ß√£o digital real, com finalidades nobres, como sobreviver, ser relevante, ser √ļtil. O mesmo racioc√≠nio vale para outras ind√ļstrias, como telecom, conte√ļdo, alguns modelos de educa√ß√£o, m√≠dia, dentre outros.

2. Setores Digitalmente Potencializados РSão acelerados pelo digital, a partir do fortalecimento de sua origem e de seu core. Na outra ponta, pensemos numa empresa de aço ou de construção civil.

Ora, a menos que moremos em casas de holograma ou que andemos em carros virtuais, a concretude dos produtos finais dessas ind√ļstrias jamais ser√° substitu√≠da pelo digital como produto fim. Podemos trocar mol√©culas, fibras, mas ainda, sim, o produto final ser√° f√≠sico.

At√© para bens de consumo isso valer√° em grande monta, pois muitos de n√≥s, especialmente os n√£o yuvalianos, continuaremos a comer alface, requeij√£o e carne de verdade e n√£o alimentos virtuais feitos de informa√ß√£o (aqui n√£o confundir, por exemplo, com a informa√ß√£o gen√īmica utilizada como elemento para a composi√ß√£o de drogas na ind√ļstria farmac√™utica).

O digital certamente será um enorme componente produtivo, de integração, de aceleração e apoio para essas empresas, mas não será ator de disrupção do produto final. Ainda que possa matar um outro elo da cadeia de suprimentos ou do ecossistema de negócios, propiciando o aparecimento de novos líderes, modelos e formatos.

3. Setores Digitalmente Evolu√≠dos – Evoluem com o digital, sem perder sua origem/core no meio do caminho, de forma h√≠brida. O exemplo est√° no setor financeiro. Se por um lado, tem seus produtos e servi√ßos (contas-corrente, cart√Ķes de cr√©dito, seguros, etc) totalmente digitais (information-based), por outro, seu modelo de neg√≥cio, cadeias, players, padr√£o de liquidez ainda s√£o os mesmos de d√©cadas atr√°s.

Ou seja, a menos que a universaliza√ß√£o de novas tecnologias e modelos como open banking, blockchain e tokeniza√ß√£o, dentre outras que ainda vir√£o, se tornem padr√£o global com novas moedas n√£o lastreadas em ouro, autorregul√°veis, baseadas em outros padr√Ķes de valor, com liquidez, como hora x homem e reputa√ß√£o, pontos de sa√ļde.

Acredito que o Digital ter√° amplo campo de transforma√ß√£o nos ‚Äúcomos‚ÄĚ da atividade, mas menor impacto nos ‚Äúo qu√™s‚ÄĚ da atividade, ainda que aqui e ali se possa efetivamente testemunhar a disrup√ß√£o de algum modelo prevalente.

Ao classificar nestes tr√™s grupos, entendo que adotar o digital como meio e como mercado certamente √© inexor√°vel a todas as ind√ļstrias e segmentos, mas se transformar j√° n√£o sei. Ainda mais se partimos do princ√≠pio que transformar presume sair de algo que n√£o volta mais a ser para se tornar outro algo, como larvas e borboletas.

 

* Daniel Domeneghetti é especialista em estratégia digital e CEO da consultoria E-Consulting Corp.

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